Le plan Plenel pour Libération

AG de Libération vendredi 13 octobre

Edwy Plenel :

Bonjour. En préambule, je voudrais préciser d'où je parle. Quelle est ma situation au moment où nous nous rencontrons. Ma situation est celle d'un spectateur engagé et en aucun cas d'un acteur interne.

En raison de ma disponibilité objective, de ce que je défend sur le métier et la profession, des projets qui ont été les récemment les miens, Vittorio m'a contacté. J'ai depuis rencontré la SCPL, l'administrateur ad Hoc devenu l'administrateur judiciaire, Edouard de Rothschild, qui m'a demandé de rencontrer son conseiller financier Guillaume Hannezo. Aux uns et autres j'ai tenu le même et unique discours que je vais maintenant vous détailler et préciser devant vous. 

Je tiens à dire à ceux qui me connaissent que j'ai volontairement décidé de n'avoir aucun autre contact. Je n'ai appelé personne au sein de l'équipe de Libération. Et j’ai considéré que mes deux interlocuteurs devaient rester le PDG et l’administrateur judiciaire. Donc non seulement à ce stade, je ne suis pas un acteur interne, mais je voudrais dire clairement que les conditions pour le devenir ne me semblent pas réunies. J'ai toujours dit que si je devais venir, je devrais être une solution et non pas un problème. En clair, s'il y a un plan de relance de sortie de crise interne, porté par la SCPL soutenu par les actionnaires, je n'ai aucune légitimité à lui faire concurrence et à devenir un obstacle sur le chemin de la réalisation de ce plan, s'il entraîne votre adhésion. Je n'ai aucune raison -ce serait inadmissible- de venir dans une logique d'affrontement, d'ajout de la crise à la crise.

La deuxième raison qui me fait dire que les conditions ne sont pas réunies, c'est pour le dire tout net, que le premier actionnaire de Libération a clairement fait comprendre qu'il excluait une solution dont je serais l'incarnation. Il a travaillé avec Laurent Joffrin et on m'a clairement fait savoir qu'il était défavorable à une solution que je représentais.

Je dis ça pour lever des malentendus. Ma venue a toujours été l'objet de rumeurs. Pas plus maintenant qu'avant l'été, je n'ai été la solution d'Edouard de Rothschild. D'où les limites de l'exercice auquel je vais me livrer devant vous. Je pense qu'un véritable plan de relance s'élabore quand on est en situation, quand on est soutenu par des actionnaires, et par une équipe et par une rédaction.

 Comparaison n'est pas raison, les pertes d'Airbus sont autrement abyssales que celles de Libération -2,5 milliards d'euros-, mais quand on sollicite Christian Streiff, qu'on le nomme PDG, il se lance dans un plan, il finit par conclure qu'il ne peut pas assumer, il fait demi-tour, quelqu'un  d'autre arrive, et prend le plan de relance qui a été élaboré. Telle n'est pas ma situation à l'heure où je vous parle.

La situation est particulièrement complexe. Si elle n'est pas désespérée, elle est dramatique. La question qui occupe toutes les têtes est la question économique. 30 millions d'endettement, 13 millions de pertes annuelle, une spirale dépressive, négative qui peut donner ce sentiment d'être pris dans une logique déclinante.

D'un strict point de vue économique. Si l'on reste face à ses chiffres, ce n'est pas la peine d'aller au-delà. Si on considère Libération d'un point de vue entrepreneurial, c'est une affaire morte. On peut dire que les responsabilités sont partagées : absence de rigueur de gestion, absence de vigilance des actionnaires, manque de dynanisme collectif…

La réalité est là, il faut la regarder en face. Ce que j'ai dit depuis le début, ce n'est pas sous-estimer les enjeux économiques et les enjeux de redressement, c'est de dire qu'il n'y a pas de solution comptable. Il est irréaliste, même d'un point de vue économique, de raisonner en terme de replâtrage - c'est croire qu'on a du temps et on en a pas-, ou en terme d'économie drastique - c'est tuer le malade au lieu de trouver une solution.

Si on décide de trouver une solution, de ne pas aller au redressement judiciaire -car justement ce n'est pas une entreprise comme les autres, c'est un journal pas à n'importe quel moment- dans ce cas-là, il faut changer de terrain. Il faut prendre les choses par un autre bout que celui vous entendiez jusqu'au conseil d'administration du 27 septembre. Celui qui parlait en terme d'économie, d'équation abstraite, de nombre de postes à supprimer...

Dans ce contexte, gagner du temps c'est en perdre, c'est reculer pour trouver plus de difficulté, c'est perdre de l'énergie, du moral et c'est encore plus difficile de faire le meilleur journal possible.

 C'est pour ça, que dans la première phase, j'ai dit, j'ai mieux qu'un plan, j'ai une méthode. C'était le sens de la lettre que j'ai adressé au CA avec l'accord de Vittorio, en appui de votre position collective, qui évitait une simple réponse : « une règle de trois,  70, 100 licenciements, une filialisation du web, et voilà, la réponse était là ».

 La lettre disait qu'il fallait mettre la question éditoriale au poste de commande, qu'il fallait clarifier la question de la direction, qu'il fallait être explicite en terme de dialogue social. Et à l'époque, avant ce CA, Libération avait besoin de 3 millions d'euros pour tenir jusqu'à fin décembre. Ma méthode, c'était de dire, il me paraît logique et professionnel que les actionnaires de Libération prennent leur responsabilité et donnent à l'équipe de Libération les moyens d'élaborer un plan de relance qui soit d'abord un plan rédactionnel, ensuite un plan commercial, dont découle un plan d'économie négocié avec les syndicats, et dont découle un plan de recapitalisation.

Cet épisode passé détermine le contexte dans lequel nous sommes. Le compromis sort du CA du 27 s'est traduit par la mise en oeuvre sous la pression de l'actionnaire de la procédure de sauvegarde. C'est trop tard pour le regretter, mais la procédure est une bonne procédure quand on est prêt, quand on a un plan de relance. On déclenche la sauvegarde en même temps qu'on annonce ce qu'on va faire. Si cette procédure avait  été suivie, peut-être que vous auriez évité le climat délétère dans lequel que vous vivez. (…) Aujourd'hui, il n'y a plus de temps et il n'est plus possible de jouer les prolongations.

Je précise ma position sur le comité ad hoc. J'irais si le PDG et l'administrateur judiciaire me le demandent. Néanmoins, puisque la question a été posée de changer la gouvernance de Libération, je dis ma position : si changer la gouvernance, cela veut dire remettre en cause ce qui fait corps avec l'identité de Libération, les droits moraux de son équipe, notamment de sa rédaction en terme d'indépendance, je dis non. Si cela veut dire que les dirigeants soient rigoureux dans leur gestion et veillent à la situation financière comme s'il s'agissait de leur propre argent et non pas de celui des autres . Que les actionnaires soient vigilants et responsables eux aussi, que l'équipe soit au travail de manière rassemblée, si ça veut dire que chaque acteur agisse dans la clarté, je suis pour.

S'agissant des actionnaires, il y un lieu de clarté où tout le monde s'exprime, c'est le CA. Dans la dernière période, le capitalisme a créé toutes sortes de « comités théodule », qui sont une manière pour les actionnaires qui siègent au CA de ne pas prendre leurs responsabilités. De déléguer à quelque chose d'opaque. La procédure devant le comité ne m'apparaît la plus claire, la plus transparente. Mais j'irais, si on me le demande.

J'en viens à mes réflexions. Je n'ai pas de plan. Pour en avoir un, il faudrait avoir les mains dans le cambouis et être dedans. J'ai un projet. A vous de voir si ce projet, comme ligne d'horizon, colle, convient, peut aller, avec vos propres réflexions internes s'agissant du papier et du site.

Mon point de départ n'est pas la situation de Libération mais c'est la crise de la presse, c'est la révolution industrielle, et ses conséquences spécifiques en France où nous connaissons le caractère particulier de nos retards et les affolements qui en découlent.

Il ne faut pas que nous cédions au même type d'affolement dans d'autres domaines dans les années 80 au moment des bouleversements économiques où un zèle de converti a amené tous les dérapages en terme d'économie financière, d'oubli de principes élémentaires. Je rappelle les critiques de Mme Thatcher l'avaient baptiser Mrs Tina (There is No Alternative). Pour dire qu'il n'y a évidemment pas qu'un seul modèle économique.

Aujourd'hui, s'agissant de la presse, on se retrouve dans la même situation. Avec plein de messieurs et mesdames Tina, que j'ai appelé Monsieur et madame Padas -Pas d'autre solution- et qui ont des logiques affolées et qui sont moins lucides sur ce qui se passe dans nos industries de contenu sur ce qui se passe aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne, en Espagne… Leur vulgate, c'est qu'il y a un seul modèle économique indépendamment des contenus. Ils parlent de vieux médias, comme Rumsfeld parle de vieille Europe. Ils raisonnent sur une seule équivalence. Comme si le modèle économique qui concerne des majors comme Google, MSN, Ebay, Yahoo… était en lui seul la question qui était posée. C'est confondre la grande surface et le luxe, le média de masse et le média de niche. Cette vulgate, elle a deux mots : audience et gratuité. Faire de l'audience et du gratuit. Contre une autre équation : construire des publics, construire de la fidélité, construire l'adhésion, et évidemment défendre, réhabiliter et valider des logiques payantes.

Cela a des conséquences sur le type de contenu, sur leur normalisation, sur leur banalisation, sur leur uniformisation, et cela a des conséquences sur ce que vous avez appelé vous-même dans un texte que vous avez publié « la presse jetable ». Exemple, les investissements immenses que fait Vincent Bolloré : on peut juger en regardant Direct Soir, ou Direct 8, en terme de contenu, d'image du métier et de ce que nous défendons par rapport au métier..

A l'inverse, l'ensemble de ce raisonnement ne veut pas voir ce qu'il a sous les yeux dans le paysage de la presse écrite française. C'est l'impasse du récent rapport Montaigne sur la crise de la presse qui est une aberration. C'est  le seul quotidien généraliste en progression continu -comme le fut le Monde de 1994 à 2003- +8% depuis le début de l'année-, qui a un site payant à l'article, à la semaine, au nombre d'article. C'est un quotidien qui a le soucis de son lecteur, et dont l'équation économique dément ce qui a été dit jusqu'à présent. Ce quotidien, c'est le Parisien, vous l'aurez compris.

 Pour résumer mon point de départ,

1) la révolution accélérée de notre profite à une seule catégorie d'acteurs, les groupes financiers, qui profitent de notre traditionnelle sous capitalisation pour y rentrer en force et bouleverser les vieux équilibres entre rédaction et actionnaires. C'est ce qui s'est passé au Figaro, c'est ce qui se passe à l'Express, c'est ce qui s'est passé au Monde et c'est ce qui se passera ou pas à Libération.

Toute révolution industrielle -et c'est logique- est l'occasion d'un changement de rapport de force entre la logique du capital et celle du travail. Où se situent les intérêts des uns et des autres ?

2) Les collectivités de journalistes subissent cette quand elles auraient dû s'en saisir pour repenser leur métier. Cela renvoie à un certain endormissement de notre profession, au conformisme routinier . Nous continuons à faire des journaux payants en regardant la télévision, en écoutant la radio ou en lisant yahoo news. Sans essayer de répondre à la question : qu'est-ce qui va légitimer le fait qu'on nous achète.

3)Nos collectivités de journalistes -parce que l'offensive est lourde, tout est fait pour nous rendre culpabilisés- sont dans un certain retard par rapport à ce qui se passe ailleurs. Nous sommes englués dans des débats - par exemple web-papier- qui ont déjà été tranchés à Londres. Le Financial Times a intégré ses rédactions web-papier, le Daily Telegraph, le NY TimesŠ

4) Tout le monde parle tuyau, technologie  -c'est ce que fait Bolloré, il construit des tuyaux- quand l'enjeu est d'abord celui des contenus. Et les vrais capitalistes de médias le disent. Murdoch a fait une conférence il y a quelques mois à Londres où il a dit : ceux qui gagneront, ce ne sont pas les propriétaires de tuyaux, ce seront ceux qui feront les bons contenus. 

Par quelle manière d'exercer notre métier autrement parviendrons nous à relégitimer le payant ? Telle est la vraie question. Inverser les facteurs. Investir dans le rédactionnel pour produire des contenus qui méritent d'être payés. La crise n'est pas une crise de la demande, c'est une crise de l'offre.

Ma réponse pour le créneau dont nous parlons, c'est-à-dire une presse de référence, une presse haut de gamme, qui est au coeur de la cité, d'une presse qui impose, promet, anime un agenda autonome et indépendant, qui est au cœur de tous les citoyens actifs, concernés par la vie démocratique.

L'enjeu de la crise de Libération n'est pas seulement sa survie ou sa non-normalisation, mais Libé a une chance extraordinaire par rapport à sa petite taille. Il n'est pas été pris dans une logique de groupe, et son identité n'a pas été noyée dans une pure logique financière. Libé peut-il être le laboratoire où s'invente une autre réponse que celle que le capitalisme financier veut imposer à nos métiers, celle de l'audience et de la gratuité ?

Il y avait une équation quand nous tous sommes rentrés dans le métier : on fait un journal, il est imprimé et il a un prix. Tout cela, c'est fini. Nous produisons des contenus -quels contenus ?, comment vont-ils être ressentis comme nécessaires par des acheteurs-, ces contenus -il n'y a pas de bimédia- ont nécessairement une pluralité médiatique, une pluralité de supports. Et ils ont divers prix et pas un prix unique.

En ce sens, un quotidien est un produit parmi d'autres dans une offre globale. Une rédaction est une plateforme rédactionnelle qui produit plusieurs contenus. Que la première destinataire de ces divers contenus, ce n'est pas le papier, c'est le web. C'est pour cela que je suis opposé à toute filialisation du web. C'est une pure logique de capitalisme financier : je fais rentrer un partenaire qui va amener du cash, mais moi je n'ai pas répondu en terme de stratégie d'entreprise, de création durable de richesse. Au fond, je filialise ce qui devrait être le coeur de mon métier.

Il faut sortir de cette réponse un peu fainéante, qui a été tous la nôtre : qui est : on met sur le web, en y ajoutant un peu d'interactivité, les contenus du journal papier. Non seulement, on les met sur le web, mais gratuits. Avec des équations parfois folle. C'est une des batailles que j'ai perdues. Il est aberrant d'avoir à un quotidien -celui que j'ai quitté- à 1,3 euros en kiosque et à 6 euros avec toutes les archives inimaginables sur le web. Inversement, le premier abonnement papier était à 15 euros pour les étudiants.

C'est une équation économique qui galope, vers la gratuité, l'audience, vers des valorisations. Mais qui ne créé pas de cash, de richesse. D'où la courses aux recapitalisations successives…

Le web doit inventer son équation économique commerciale payante. Cela veut dire imaginer une logique de web identitaire, communautaire, où on entre et on adhère. Bien sûr qu'il y a un aspect gratuit, quelque chose de facial qui est gratuit, mais on rentre dans une invention éditoriale et commerciale qui permet d'entrer et d'adhérer.

Il y a des inventions propres au web que nous n'avons pas travaillé. La remise en cause de notre statut d'expert en tant que journaliste doit être intégrée dans une politique éditoriale du web. La question des blogs ne doit pas être le n'importe quoi de certains blogs ou certains tchats sur des sites d'information générale. Elle doit être construite par nous comme des lieux de référence, où un journaliste devient le centre de référence de blogs faits par d'autres.

Quant au papier, quelle est sa plus-value ? La réponse apportée par la plupart d'entre nous a été : nous sommes pris par un monde immédiat où le web manifeste cet immédiat. Du coup, le papier doit faire du magazine, de la distance, dans un paysage déjà encombré -c'est  le pays du magazine- et de l'analyse et du débat. Cela amène à des formules qui à mon avis qui régressent par rapport aux vrais enjeux d'un quotidien. Un quotidien, on l'achète par rapport à l'actu, on ne l'achète pas pour sa deuxième partie magazine. Cela vient en plus. On l'achète s'il est réactif par rapport à l'actu, s'il est dans l'actualité, s'il donne une grille de lecture, s'il a une pertinence, de l'originalité par rapport à cette actualité.

Ces deux réponses : le magazine -j'en ai fait avec les pages Horizons du Monde- et l'analyse et le débat, ont montré leurs imperfections. Il faut revenir à des quotidiens d'actualité en étant chaque jour les meilleurs. En imposant l'autonomie de notre agendas, avec des informations spécifiques, propres, qui sortent du bruit médiatique ordinaire

Exemple avec les Echos. Dans leur créneau, ils sortent des scoops -Pinault et Suez dernièrement- et sont dans une logique acharnée d'information et de bataille sur l'originalité de l'information. Le Parisien n'hésite pas à monter des sujets à bousculer sa hiérarchie traditionnelle, à créer un autre univers informationnel (immigration, banlieues…). Et prenez les unes des quotidiens anglo-saxons, ils n'ont pratiquement jamais les mêmes unes. Ils ont toujours des choix différents, une construction spécifique de l'actualité. Aujourd'hui, nous sommes dans une logique qui nous poussent à être tous sur le même agenda. Il faut reconstituer notre propre agenda.

Ce qui veut dire à mes  yeux un quotidien papier profondément resserré, mobile, pas figé, très sélectif, se déleste de toutes sortes d'aspects qui sont beaucoup plus maniables sur le web (service, programme, conso…)

Troisième élément d'une spirale économiquement vertueuse, un hebdomadaire. Le coût de distribution d'un quotidien est deux fois plus élevé qu'en Grande-Bretagne. En revanche, les hebdomadaires ne sont pas dans le même créneau. Sur ce sujet, ma religion n'est pas faite, mais sur le fond, les lecteurs sont totalement réticents à l'achat forcé. Déjà on a une presse chère, la plus chère d'Europe. Ils sont réticents et nous les forçons. Si nous ajoutons un produit et que nous augmentons le prix, nous segmentons encore plus par rapport à notre lectorat.

La vraie question, c’est : dans cette spirale qui part du web, avec la même plateforme rédactionnelle, qui fait un papier très resserré, je pourrais vous détailler comment le papier peut-être aussi sur le web, comme ce qu’a inventé El Pais par rapport aux gratuits, qui est que vous imprimez un quotidien sur papier A4, vous faites votre choix, est-ce que je veux l’international ou l’économie, vous partez du bureau avec, vous vous faites votre journal à la commande, et comment nous pouvons faire ça avec des micro-paiements, je pourrais multiplier les exemples. Vous allez sur le site de The Independant, le Proche-Orient a un public spécifique, on peut penser ce qu’on veut des papiers de Robert Fisk, ce n’est en pas moins une vedette journalistique. Et bien quand The Independant est en vente avec en Une quelque chose qui est bâti autour d’un papier de Robert Fisk, sur le web, Robert est payant à l’unité au micro-paiement. Et ils n’ont pas cédé à toutes les tentations auxquelles nous avons cédé.

Donc pour moi un quotidien concentré sur l’information politique, internationale, d’intérêt général, en jouant sur l’interactivité sur le site.

Et l’hebdomadaire, il y a une place pour le magazine, le long reportage, le long portrait, le long papier de réflexion qui peut partir de plusieurs bouquins ou d’un débat, etc. Il y a une place pour un type de presse qui n’existe pas en France mais abondamment ailleurs : le New Yorker, Harper’s, Times Literary Supplement, NY Revue… Ce type de presse haut de gamme, actif qui s’intéresse à un public actif, lecteur de livres, intellectuel, culturel, qui veut ce temps de réflexion. Ce type de presse pas avec 3000 papiers mais avec trois ou quatre grands papiers, en plus un complément sur les livres, en complément du quotidien, car il y a un public captif pour ça. Cela peut donner un type d’hebdomadaire. Qui fait partie de la communauté du quotidien, de l’ensemble des produits. Mais il est vendu séparément.

Tout cela fait une spirale vertueuse. Avec différents types de commercialisation, avec différents types d’abonnement. Par exemple sur le web, en jouant sur la temporalité, il peut y avoir toutes sortes d’abonnement, premium où on joue sur l’exclusivité, la fidélisation, sur le fait de savoir avant. Et où on invente des interactivités citoyennes par rapport à la discussion vis-à-vis du journaliste, parce que nous ne pouvons pas prétendre avoir le dernier mot.

On va me dire : « quelle est l’équation économique pour un journal qui est dans la situation dramatique de Libération ? ». On peut dire : Plenel a une expérience éditoriale, il a montré sa capacité à augmenter des recettes. Et la gestion, comment on va faire. Je pense que cette inquiétude est légitime. J’ai une réponse personnelle : si j’ai rompu, si j’ai fait le cheminement qui est le mien, c’est par rapport à ça, par rapport à une situation où la rédaction créait des richesses qui étaient dilapidées dans une fuite en avant. Je ne suis pas pour cette logique de dilapidation. Je pense qu’il y a trois courbes dans un plan de relance : les pertes, les dettes et les recettes.

Depuis le face à face avec l’actionnaire, on parle de deux courbes : les dettes et les pertes. Et comment arriver au zéro pour les pertes et retarder les dettes. Et on ne parle pas assez de la courbe recette.

Les dettes, le problème est réglé, il y a la sauvegarde. Elles sont étalées sur dix ans.

Les pertes, il n’y a pas de mystère. Il y a deux secteurs d’économie évidentes dans notre industrie : le papier et les effectifs. C’est assez brutal. On ne va pas imaginer mille choses. Il y a réduire la pagination et réduire les effectifs.

Ma position depuis le début est la suivante :  il faudra des sacrifices. S’il y a décision sur des départs, il faudra les assumer. Mais tout cela se prépare et se négocie. J’ai dit tout à l’heure, j’ai mieux qu’un plan, j’ai une méthode. Il y a dans la loi sociale ce qui s’appelle un accord de méthode. Pour dire, avec les organisations syndicales, voilà, nous sommes dans une situation désespérée, mais nous ne voulons pas être vendus à la barre du tribunal de commerce. Nous voulons nous sauver, comment faisons-nous cela ensemble.

Moi je ne vais pas expliquer cela, comme ça, dans ma situation de spectateur engagé. Je pense en revanche que c’est cela la bonne méthode. Qu’il faut ensemble discuter.

En clair, quel quotidien, quel site web, et après quels départs. Sur une logique professionnelle. Et après, on dit voilà, on est arrivé à un consensus. Et on discute avec les organisations syndicales. Et on le fait par rapport à nos contenus. Non pas par rapport à une équation d’économie. Ou autrement, il fallait aller au redressement judiciaire. Si on est dans une logique où on veut se sauver, on raisonne comme ça.

Mais la troisième courbe, la plus essentielle, celle des recettes. Je pense qu’il est tout à fait modeste de se fixer +5% pour les ventes du papier pour 2007. C’est un minimum. Je pense que les recettes du web sont devant nous. Avec son audience, le fait que le web n’ait pas la publicité qu’il devrait avoir est stupéfiant. Et ce n’est pas lié au web tel qu’il est à Libé, mais c’est évidemment lié à une discussion qu’il faut avoir avec la régie et ceux qui ont en charge la publicité. 

Au-delà de cela, le web doit être un lieu de recette. Je pourrais détailler, mais cela s’élabore facilement.

Et enfin un hebdomadaire qui n’est pas très difficile à faire. Très luxueux, très haut de gamme, amenant une publicité spécifique, qui ne vient pas parce que c’est un journal mode, mais qui viendra parce que c’est beau, c’est de qualité, une qualité d’impression.

On doit dire aux actionnaires –et ce n’est pas leur tenir la dragée haute- comprenez qu’on parle d’un métier, d’une profession, qu’il y a des enjeux. Que le seul enjeux n’est pas : comment je vais faire des économies avec cette rédaction. Que les économies passeront d’autant meiux qu’on est dans la logique d’un projet, d’une mobilisation autour d’un projet.

De ce point de vue, il y a des outils nécessaires. Quand j’ai regardé les effectifs, je pense que l’appareil de vente est totalement insuffisant. C’est paradoxal, mais on ne peut pas parler de redressement, d’un produit qui doit se vendre, en se confiant simplement au trou noir des NMPP, sans moyen de contrôle ou de réglage, sans avoir des moyens humains et financiers pour gérer cela, et ne pas se retrouver dans cette situation où nous mettons dix exemplaires aux NMPP, nous en reviennent quatre ou cinq dans une économie que nous ne contrôlons pas.

De la même manière, l’outil publicitaire, c’est une discussion franche qu’il faudra avoir avec la régie, et enfin le web, vous avez compris que je suis contre un web entièrement gratuit.

Et Libé là-dedans. J’ai dit mes convictions et je devance une question. Quand un quotidien comme Libération est en vente en kiosque à moins de 80000, on doit tous s’interroger. Se dire pourquoi - sans démagogie- alors que sur la politique intérieure, sur l’international, avec encore moins de moyens, dans les pages Rebonds- pour prendre spontanément ce que je lirais toujours –cela ne veut pas dire que je ne lirais pas le reste, Libération est souvent plus pertinent, plus original, et a des papiers spécifiques, pourquoi il y a cette perte d’adhésion. Parce que cette chute de lectorat, c’est une perte d’adhésion. Derrière, la question qui est devant vous –ou devant nous- c’est un problème de reconstruction d’une identité. Pour qu’il y ait adhésion, il faut savoir à quoi on adhère. Et cela ne peut pas être simplement une niche générationnelle. Et si j’ai moins de 35 ans, il faut savoir pourquoi je dois adhérer à vous. Parce que j’ai vu des parents ou des proches lire Libération. Ce problème, je pense que c’est celui, spécifique, de Libération –contenu, équipe-, depuis l’échec de Libé 3. Depuis l’idée du journal total qui va tout rassembler et par rapport à la dynamique qui se faisait chez la concurrence -au Monde- en grande partie avec l’aide d’anciens de Libération, ou d’autres journaux, et de en ouvrant les fenêtres, en bousculant la tradition du Monde -prix que j’ai payé- en disant aux journalistes du Monde : « vous n’êtes pas les meilleurs parce que vous êtes au Monde. Vous devez le prouver tous les jours ».  .

Bon, tant que ça marche, on vous applaudit, le jour où la courbe… où il y a d’autres raisons, on vous le fait payer. Je pense que le rôel d’un animateur d’une équipe, c’était de dire cela.

Pendant que nous faisions cela, Libé n’a pas trouvé sa réponse propre, spécifique, à l’échec de Libé 3.

Première raison, à mes yeux : on a perdu le lecteur de vue. La grande liberté qui est liée à Libération est un atout formidable, la grande pluralité de points de vue aussi. Mais un journal n’est pas une marqueterie. Le lecteur doit aussi s’y retrouver. Et de cette diversité, il faut arriver à faire une unité. Cela ne doit pas être le collage de cette diversité. Ce qui pose le problème de retrouver dans notre culture professionnelle le soucis du lecteur. De la pédagogie, de la mise en scène, de références communes. Retrouver le lecteur. Aller le chercher.

Deuxièmement, on a oublié la différence. Quelle était à mes yeux l’erreur de Libé, dans un moment de concurrence, de compétition – c’est normal, c’est la vie- c’était cette focalisation autour du Monde. La force de Libération doit être de travailler sa différence. D’une double manière. Libération doit assumer clairement son identité d’être le quotidien de gauche. De la gauche dans sa diversité. Des gauches dans leur diversité. Mais un quotidien de gauche. Comme personne n’a de doute sur le positionnement politique de The Independant ou du Guardian en Grande-Bretagne, ou d’El Pais par rapport à El Mundo.

Cette place est à prendre. Il n’y a plus de compétition sur ce côté-là. Quelle que ce soit les sensibilités des journalistes des autres quotidiens généralistes –il y a des journalistes de gauche au Figaro- cette place est à prendre. Ce n’est plus l’image du Monde, ce n’est pas évidemment l’image du Figaro.

Deuxièmement, la différence informative. Quand je dis quotidien de gauche, je ne veux pas dire qu’il s’agit de faire un quotidien d’opinion. Et qu’en faisant à la manière quotidienne de Marianne par exemple, c’est comme cela que Libération regagnerait des lecteurs. Peut-être effectivement, mais ce serait à courte vue. Et ce ne serait pas une authentique refondation durable. La vraie question se tient sur la maîtrise de l’agenda informatif. D’avoir un agenda d’info quotidien qui bouscule, y compris avec une grille de lecture, une hiérarchie, un angle politique, de conviction, de valeur, qui différencie, qui distingue, qui intervienne dans le débat public. Pour moi, c’est une question centrale pour arriver à reconquérir un lectorat jeune, de moins de 35 ans.

Le quotidien qu’un lecteur jeune lit –le Courrier International par exemple-, ou ce que j’ai dit sur le Parisien, est un quotidien qui mène cette bataille sur l’originalité de son agenda. A nous d’inventer cette originalité de son agenda et ne pas être dans cette similarité avec les autres.

J’en viens à ma conclusion.

1) Le lieu stratégique, c’est le web. C’est le point de départ à partir du quel on pense le journal papier. Ses contenus, sa diffusion, son prix, son organisation, comme le cahier des charges de sa rédaction.

2) Se distinguer. Sortir du bruit médiatique courant en offrant d’autres hiérarchies de l’information.

3) Faire un quotidien d’actualité où l’enjeu est la plus-value informative sur l’actu de la veille, et pas un magazine à J+3. C’est pas Libé que je vise, c’est d’autres réalités du paysage.

Si j’étais en situation –c’est un cas de figure que je n’envisagerais qu’en partenariat avec Vittorio de Filippis et avec la continuité, l’histoire globale de Libération et l’histoire plus récente- quelle serait la feuille de route ? Elle serait en trois temps.

Convaincre les actionnaires que c’est ça la bonne méthode. Voilà notre situation économique, voilà à quoi on doit faire face. Vous nous donnez jusqu’à fin décembre pour nous donne le plan chiffré pour négocier les économies avec les partenaires sociaux, et pour négocier la recapitalisation. Car nous pouvons êtres acteurs de cette recapitalisation.

Deuxièmement, janvier-février, première refondation, qui a comme objectif de créer et ça peut se tuiler –c’est pas aussi mécanique que ça- de faire un journal de crise. J’ai été stupéfait cet été de me dire qu’après la crise qui avait été vécue juin-juillet –ce n’est pas rien le conflit dans l’équipe, le départ du fondateur, le traumatisme que cela peut faire entre vous, je le sais, mais aussi vis-à-vis du lecteur- et de me dire pendant cette période là Libération a fait un journal comme si de rien n’était. Le même chemin de fer, les mêmes rythmes, et pendant les mois de juillet et août, Libération a oublié son lecteur, et n’a pas dit : « nous sommes en crise, nous avons besoin de vous, et nous faisons un journal totalement inédit ». Génie qu’avait eu Serge July évidemment dans une précédente crise de Libération.

« Nous sommes en crise et nous nous adressons à vous, et créons un buzz autour de nous ». De ce point de vue, avec l’actualité internationale qu’il y avait, pensez à ce qu’aurait été ce quotidien avec la crise du Liban. Un quotidien qui du coup n’aurait pas fait un événement sur le Liban, mais qui aurait dit : ça concerne l’avenir du monde mais aussi spécifiquement diverses sensibilités et curiosités en France même. Et même avec nos propres moyens, on est le journal de cette crise. Et on fait peut-être dix pages sur cette crise tous les jours. On est le journal incontournable sur la crise et on bouscule. Car on a plus le temps. On doit reconquérir et faire du bruit autour de nous.

Ce journal-là, c’est celui-là qu’il faut faire jusqu’à l’élection présidentielle. Il faut être le journal qui bouscule, qui crée le buzz, le bruit. Un journal, c’est un organisme vivant, vis-à-vis de ceux qui le font, mais aussi vis-à-vis de l’image, vis-à-vis de comment ça se passe.

Et troisième étape, une échéance en septembre –qu’on peut l’avancer on sait qu’il y a échéances présidentielles, on sait qu’il peut y avoir des séismes politiques. Mais on travaille pour septembre parce que, s’agissant du web, la technologie est un vrai enjeu –c’est un des problèmes du site web de Libération tel que je le sens moi en tant que consommateur. C’est-à-dire qu’il faut des investissements lourds en terme d’interactivité, de moyen. Le web ne coûte pas cher mais il y a un type d’investissement pour qu’il soit hyper fiable par rapport à des réactivités que peut créer le web, des tsunamis d’audience. De ce point de vue, septembre, une deuxième refondation. Dans ce cas-là, un engagement peut-être pris vis-à-vis des actionnaires. Le CA est au 18 octobre. L’engagement peut-être pris au 18 octobre 2007 d’être dans une situation où clairement on voit la perspective d’un équilibre pour Libération à la fin de l’année.

Une fois dis ça. Je ne suis pas en situation. On m’a sollicité, parce que je suis en sympathie avec le combat qu’il y a à Libé. Il y a un enjeu pour la presse quotidienne qui se joue ici. D’autres logiques étant à l’œuvre ailleurs. Et c’est un enjeu démocratique essentiel. Mais je suis pas acharné. J’ai des choix personnels à faire aussi. Je ne suis pas en attente. Et si c’est non. Si c’est une autre solution, si vous faites votre unité autrement, je n’ai aucun problème. Mais ce que je veux juste vous dire c’est qu’il n’y a plus de temps à perdre pour des mauvaises raisons, avec des arrières pensées.

J’ai dit qu’un journal c’était un organisme vivant. Il faut que vous vous rassembliez pour créer un buzz positif autour du journal. Que vous vous rassembliez autour d’une solution Joffrin si elle s’était affichée et n’était pas restée en coulisse, pourquoi pas ? Que vous vous rassembliez autour d’une solution interne, pourquoi pas ? Dans tous les cas de figure, il faut passer à cette logique de rassemblement. En clair, chacun a évidemment son avis sur ce que je viens de dire, mais à aucun moment je ne voudrais être ici pour diviser.